BATNABATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)

• BATNA は「この交渉がまとまらなかったら、自分は実際に何をするか」のうち、いちばん良い道。目の前の提案は、BATNA と比べて良ければ受け、悪ければ断る。²³²⁴
• 出どころは Fisher と Ury の『Getting to Yes』（初版1981年、1991年版から Patton も共著）。似た考え方はゲーム理論にもあり、「考え方の最初」とは言えない。²¹²⁵
• 根拠は「中」。良い代わりの道を持つ人ほど取り分が増えることは、模擬交渉の実験で何度も示されている（例: 米国と香港の603人の実験）。ただし多くは学生の実験で、実際の職場の交渉で比べた研究や、全体をまとめた分析は見つからなかった。²⁵
• 相手の代わりの道を考えると、相手が先に出した数字に引っぱられにくくなる、という実験がある。⁷
• 注意: 弱い BATNA の数字を見つめすぎると、要求が低くなって損をすることがある。代わりの道を何個も並べるより、いちばん良いものに絞り、交渉中は自分の目標にも目を向ける。⁹¹¹
• 米国郵便公社（USPS）は自社の調達マニュアルで、交渉方針を作るときに BATNA を特定するよう書いている（方針としての採用で、使った実績の公表ではない）。英国政府や豪州の州も調達担当者向けの手引きで BATNA を紹介している。ただし、どれも効果を測った数字は公表していない。¹⁵¹⁶¹⁹
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手順と記入例は準備中です。上の「どう使うか」と、「要点」をご覧ください。

評価: 中（「良い代わりの道を持っている人ほど、自分の取り分が増える」ことは、学生を使った交渉の模擬実験でくり返し示されている。ただし、実験は代わりの道の良し悪しを実験者が割り当てたもので、「BATNA を考える」という手順そのものを確かめたものは少ない。また、弱い代わりの道や、代わりの道が多すぎると逆に不利になるという実験もある。職場の実際の交渉での比較研究や、全体をまとめたメタ分析は見つからなかった）。

区別しておくこと: 下の多くの実験は「代わりの道が良いか悪いか（またはあるかないか）」を実験者が決めて、結果を比べたもの。これは BATNA の考え方の土台（代わりの道が交渉力になる）を支えるが、「交渉前に BATNA を書き出して磨く」という手順の効果を直接確かめたものではない。

代わりの道が良いほど取り分が増える（支持側）

• Pinkley, Neale & Bennett (1994) *Organizational Behavior and Human Decision Processes* 57(1), 97-116（Crossref の書誌で確認）。要旨は出版社の制限で読めず、結果の数値は未確認。Wolfe & McGinn (2005) の紹介では、「代わりの道が良いほど目標（希望水準）が上がる」「双方の代わりの道の合計は、双方にとっての合意の良さに関わるが、どちらが強いかという差は関わらない」という結果とされる。¹²
• Pinkley (1995) *Journal of Applied Psychology* 80(3), 403-417「Whose knowledge counts?」（Crossref の書誌で確認）。要旨は開けず未確認。Wolfe & McGinn (2005) の紹介では、相手の代わりの道を知らされていない人は「相手も自分と同じくらいの代わりの道を持っている」と思い込む傾向があった。²³
• Brett, Pinkley & Jacofsky (1996) *International Journal of Conflict Management* 7, 121-138（要旨を Crossref で確認）。要旨は「BATNA を持つ交渉者は、持たない人より個人の取り分も、2人の合計に占める割合も高い」という前提から出発し、代わりの道・具体的な目標・自信（自己効力感）の8通りの組み合わせのうち6通りで個人の取り分が高かった。代わりの道に目標か自信を組み合わせると、取り分の割合は上がったが決裂も増えた。数値は要旨に無く未確認。⁴
• Arunachalam, Wall & Chan (1998) *Journal of Applied Social Psychology* 28, 1219-1244（要旨を Crossref で確認）。香港288人・米国315人の計603人の2者交渉。どちらの国でも、BATNA が高い（良い）交渉者は低い交渉者より個人の取り分が大きかった。効果の大きさの数値は要旨に無く未確認。⁵
• Wolfe & McGinn (2005) *Group Decision and Negotiation* 14, 3-20（本文 PDF を CiteSeerX で開いて数値を確認）。米国北東部5校の学部生124人、採用面接の模擬交渉。代わりの道を「高い（9,500ドル相当）」「低い（5,000ドル相当）」に割り当てた。²
• 候補者役では、自分の代わりの道が個人の取り分を予測した（標準化係数 0.41、有意、53人）。採用担当役では代わりの道は効かず、目標の高さが効いた（0.47）。
• 代わりの道が高い人は目標も高かった（平均 12,050 対 9,241、F(1,112)=33.38、p<.005）。
• 「自分のほうが強い」という感じ方そのものは、個人の取り分に効いていなかった。
• 著者は、これまでの実験の結果が「力」の効果なのか、代わりの道が目標や基準点（アンカー）として働いた効果なのかは区別できていない、と指摘している。
• Kim & Fragale (2005) *Journal of Applied Psychology* 90(2), 373-381（Europe PMC の要旨で確認）。BATNA の優位（相手より良い代わりの道）は、合意できる幅が狭いときには「関係への貢献の大きさ」より取り分に強く効いたが、幅が広いときは貢献の大きさのほうが強く効いた。数値は要旨に無く未確認。⁶

アンカリング（最初の数字に引っぱられる心理）との関係

• Galinsky & Mussweiler (2001) *Journal of Personality and Social Psychology* 81(4), 657-669（Europe PMC の要旨で確認）。3つの実験で、先に値段を言ったほう（買い手でも売り手でも）が良い結果を得て、最初の提示額は最終価格をよく予測した。ところが、言われた側が「相手の代わりの道（実験1）」「相手の留保価格（実験2）」「自分の目標（実験3）」を考えると、先に言った側の有利さは消えた。対面でもメールでも同じだった。つまり、相手の BATNA を考えることは、相手の最初の数字に引っぱられないための手段になりうる。数値は要旨に無く未確認。⁷
• Galinsky, Mussweiler & Medvec (2002) *Journal of Personality and Social Psychology* 83(5), 1131-1140（Kellogg の書誌ページで要旨を確認）。3つの実験で、「理想の目標」に注目した交渉者は「下限（留保価格）」に注目した人より客観的に良い結果を得たが、満足度は低かった。終わったあとで下限を思い出させると満足度が上がった。BATNA だけを見ていると、取れたはずのものを取りにいかない恐れがある、という示唆。⁸

逆の結果・条件つきの結果（批判側）

• Schaerer, Swaab & Galinsky (2015) *Psychological Science* 26, 170-181（要旨を Crossref で確認）。「弱い代わりの道」がある人は、「代わりの道がまったく無い」人より、最初の提示額が低く、結果も悪かった。弱い代わりの道が低い基準点（アンカー）になってしまうため。無い人は力が弱いと感じていたのに、高い提示をして良い結果を得た。相手が強い代わりの道を持っているときや、別の基準点（目標など）に注目したときは、この不利は消えた。数値は要旨に無く未確認。⁹
• 補足（解説）: 米国心理科学協会（APS）の紹介記事（2015年1月6日）によると、CD を売る実験で、別の買い手からの申し出が2ドル（弱い）または8ドル（強い）、あるいは申し出なしの条件を作った。条件ごとの売値は記事に無く未確認。¹⁰
• Schaerer, Loschelder & Swaab (2016) *Organizational Behavior and Human Decision Processes* 137, 156-171（要旨を Semantic Scholar で確認、CC BY の公開論文）。5つの研究で、代わりの道を複数持つ人は、1つだけの人より、自分と相手の留保価格を低く見積もり、最初の要求を控えめにし、結果も悪かった。この不利は、提示を数字で考えるとき、そして自分の代わりの道の数字を基準に提示するときにだけ出た。数値は未確認。¹¹
• PON の紹介（2022年6月16日）は、コーヒーメーカーを売る実験で、代わりの道が「85・80・75ドル」「75・70・65ドル」の複数の人は「75ドル」1つの人より悪い結果だったと紹介し、「複数あるなら、いちばん良いものに絞って他は脇に置く」と助言している。¹²
• Pinkley, Conlon, Sawyer ほか (2019) *Organizational Behavior and Human Decision Processes* 151, 34-48（要旨を Semantic Scholar で確認）。実現するかどうか分からない「幻の BATNA」でも、実現の見込みに応じて「自分は強い」という感じ方が変わり、それを通じて最終的な合意や逆提案が変わった（3つの研究）。数値は未確認。¹³

理論上の批判

• Sebenius (2017) *Negotiation Journal* 33, 89-99（要旨を Crossref で確認。ハーバード・ビジネススクール教授）。BATNA は「非常に役立つ」とした上で、『Getting to Yes』（1991年版）と後の解説には誤解を招く点があると指摘。①BATNA は別の交渉による合意であってもよい、②「相手と無関係な外の選択肢」と説明されがちだが、多くの関係では BATNA は相手と結びついている、③「行き詰まったときの最後の手段」「相手が強いときだけ考えるもの」と思われがち、④「BATNA が無いときどう交渉するか」という問いも誤解を含む、と書く。¹⁴

まとめ（両論）

• 一致している点: 代わりの道が良いほど、自分の取り分は増えやすい（複数の実験）。相手の代わりの道を考えると、相手の最初の数字に引っぱられにくくなる。
• 注意が要る点: 代わりの道は「下限の基準点」として働くので、弱い BATNA や複数の BATNA の数字を見つめすぎると、最初の要求が低くなり損をする。目標（希望）にも目を向ける必要がある。
• 足りない点: 実験の多くは学生の短い模擬交渉。実際の企業や役所の交渉で、BATNA を準備した場合としなかった場合を比べた研究は見つからなかった（未確認）。効果の大きさをまとめたメタ分析も見つからなかった（未確認）。

うまくいかなかった例と批判

• 弱い代わりの道は「無い」より不利になりうる（Schaerer, Swaab & Galinsky 2015）。弱い BATNA の数字が低い基準点になり、最初の要求が下がる。⁹
• 代わりの道が多いと、かえって結果が悪くなりうる（Schaerer, Loschelder & Swaab 2016）。¹¹
• 代わりの道に目標や自信を組み合わせると、取り分は増えるが決裂も増えた（Brett, Pinkley & Jacofsky 1996）。強気になるほど、まとまるはずの交渉が壊れる危険がある。⁴
• 下限（BATNA から決める線）だけを見ると、結果が悪くなる（Galinsky, Mussweiler & Medvec 2002。ただし満足度は高い）。⁸
• 概念の説明そのものへの批判（Sebenius 2017）。「相手と無関係な外の選択肢」「最後の手段」という説明は誤解を招く。¹⁴
• 「BATNA を使った交渉をやめた」と公言した組織は見つからなかった。

① 組織自身が使ったと公表した例（数えるのはここだけ）

• なし（確認できた範囲で。米国郵便公社の調達マニュアルは BATNA の特定を方針として書いているが、使った実績の公表ではないため④に置いた）。

② 研究・評価として公表された試行／研究報告における実施例（組織名非公表・前後比較）

• なし（確認できた範囲で）。上の「根拠の強さ」の研究はすべて模擬交渉の実験で、実際の組織で BATNA の準備を取り入れた前後を比べた報告は見つからなかった。

③ 近縁実践・参考例（原典との対応未確認）

• なし（確認できた範囲で）。

④ 手引き・解説（使用実績ではない）

• 英国政府（Government Commercial Function）「The Procurement Act 2023: the competitive flexible procedure and negotiation」（2026年6月23日更新）: 交渉方針には「事前に承認した譲歩や交換条件、BATNA を含めてよい（may include）」と書く。ページ自身が「同僚の仕事を支えるための議論用の資料」で、方針や法的助言ではないと断っている。¹⁵
• オーストラリア・クイーンズランド州（住宅・公共事業省）「Negotiation guide」（v1.1 2018年11月、v1.3 2026年6月）: 州政府の調達担当者向け。「BATNA は Harvard Negotiating Project が作った考え方」「よく練られた魅力的な BATNA は大きな力の源」と書き、準備のチェック項目に「BATNA を特定したか」を入れ、席を立つかどうかは「いまの条件と BATNA を比べて決める」と書く（PDF 本文で確認）。手引きであって、使用実績の公表ではない。¹⁶
• オーストラリア・ビクトリア州「Negotiate: Goods and services guide」（Buying for Victoria、2024年8月13日更新）: BATNA を「いまの交渉が失敗したときに取れる行動」と定義。調達方針に「付随する」手引きで、必須の規則ではない。¹⁷
• Harvard Law School の PON: BATNA の解説記事を多数掲載（定義、明かし方、複数の代替案の注意など）。研究機関の解説で、組織の使用実績ではない。¹⁸
• 日本の省庁・自治体・企業が BATNA を使うと公表した資料は、検索では見つけられなかった（未確認）。研修会社・コンサルティング会社の解説記事は多数あるが、いずれも解説・宣伝。
• （採用方針・使用実績の公表ではない） 米国郵便公社（USPS）「Supplying Principles and Practices」2-38.3「Best Alternative to a Negotiated Agreement」／公表者: USPS 自身（自社の調達マニュアル。目次ページの日付は2025年2月10日）／USPS の調達の手順で、交渉方針を作るとき「the Postal Service should identify what is the Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA)」と書き、BATNA を「交渉方針の重要な要素」とし、例として「別の供給業者、自社での製造、入札の取り消し」を挙げる。¹⁹²⁰／結果: 方針として書かれているだけで、BATNA を使った交渉の結果や効果の数字は公表されていない。「should（すべき）」の表現で、必須の規則かどうかはページからは分からない。

まとめ: 組織自身が使ったと公表した例は「なし」。米国郵便公社（USPS）の調達マニュアルは BATNA の特定を方針として書いた例で、④（手引き・採用方針）に置いた。英国政府・豪州2州の手引きも④。

• 原典: Roger Fisher & William Ury『Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In』Houghton Mifflin、1981年（第2版1991年・第3版2011年は Bruce Patton が共著）。英語。²¹
• 邦訳: ロジャー・フィッシャー、ウィリアム・ユーリー『ハーバード流交渉術 必ず「望む結果」を引き出せる！』岩瀬大輔訳、三笠書房、2011年12月、253頁、ISBN 978-4-8379-5732-4（国立国会図書館の書誌で確認）。どの版の原書を訳したかは書誌に記載が無く未確認。これより前の訳（TBSブリタニカ版など）もあるとされるが、書誌は開いておらず未確認。²²
• 批判的に読むための論文: Sebenius (2017)「BATNAs in Negotiation: Common Errors and Three Kinds of "No"」*Negotiation Journal*（英語）。¹⁴
• 無料の入口: Harvard Law School PON の BATNA 記事一覧（英語）。¹⁸

原典で確かめたこと

• 言葉の意味: BATNA は Best Alternative To a Negotiated Agreement の頭文字。「この交渉がまとまらなかったら、自分は実際に何をするか」のうち、いちばん良い道のこと。Harvard Law School の Program on Negotiation（PON）は「平たく言えば、取引がまとまらなかったときにあなたがすること」と説明している（2026年9月30日、Guhan Subramanian の記事）。²³
• 提唱者と本: Roger Fisher と William Ury（ハーバード大学の交渉研究グループ Harvard Negotiation Project）の『Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In』。初版は1981年、Houghton Mifflin（Open Library の書誌で初版年1981・出版社 Houghton Mifflin を確認）。1991年の第2版から Bruce Patton が共著者に加わった（同書誌で 1991年版の著者に Patton を確認）。²¹
• PON は概念の出どころを「Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton の『Getting to Yes』」と書き、本の中で BATNA は「提案された合意を測るものさし（the standard against which any proposed agreement should be measured）」とされている、と引用している。PON の記事には刊行年の記載がない。²⁴
• Wikipedia（英語）は「1981年の『Getting to YES』に始まる」と書き、出典に第2版（1991年、Penguin、166〜168頁）を挙げる。²⁵
• 1981年の初版本文に「BATNA」という語がすでにあるかは、本文を開けておらず未確認。二次資料はそろって1981年としている。公開ページでは「1981年の『Getting to Yes』で示された（と広く紹介されている）」と書くのが安全。
• それより前の考え方: Wikipedia は、ゲーム理論の「決裂点（disagreement point）」が同じ考え方で、Nash が数十年前に始めたと書く。Nash の原論文は今回開いておらず未確認。「交渉が決裂したときの代わり」という考え方自体は Fisher & Ury より古い可能性があるので、「BATNA という名前と使い方を広めた本」としては書けても、「考え方の最初」とは書かない。²⁵
• 近い道具（留保価格・ZOPA）: Howard Raiffa『The Art and Science of Negotiation』は1982年、Belknap Press of Harvard University Press（Open Library の書誌で確認）。ただし「留保価格」「ZOPA」という語がこの本で整理されたかは、本文を開いておらず未確認。²⁶
• 原典の主張（自分の言葉で）: 交渉の強さは、話のうまさや強気な態度より、「まとまらなくても困らない、別の良い道」をどれだけ持っているかで決まる。だから交渉の前に、①決裂したら取れる行動を書き出し、②よさそうなものを実際に使える形に磨き、③いちばん良いものを1つ選んでおく。そして目の前の提案は、BATNA と比べて良ければ受け、悪ければ断る（3段階の手順は検索結果の要約で見ただけで、本の該当頁は未確認）。²⁴: 未確認）
• PON の実務上の注意: 弱い BATNA は明かさない、はったりは言わない、早く明かしすぎると脅しに聞こえる、BATNA を自分で磨き続ける、相手の BATNA も尋ねる（2026年9月17日、PON Staff の記事）。²⁴