SBIフィードバックSituation-Behavior-Impact

• SBI は、Situation（いつ・どこで）→ Behavior（見たこと・聞いたこと）→ Impact（それで何が起きたか、自分がどう感じたか）の順に伝えるフィードバックの型。米国の Center for Creative Leadership（CCL）の手法で、同機関の商標。¹
• 考案年ははっきりしない。確認できた最古の出版物は2000年の CCL の小冊子『Feedback That Works』。⁹¹⁰
• CCL は今は4つ目として「Intent（そのとき何を狙っていたか）を尋ねる」を足した SBII を勧めている。伝えっぱなしにしないことが大事。¹
• 根拠は中〜弱。「人格ではなく行動を伝える」はフィードバック研究と整合するが、SBI という型そのものを比べた実験はほぼ無い。フィードバックの3分の1以上はかえって成績を下げた、というメタ分析もある。³
• ほめるときにも使える。「何がよかったか」を具体的に言うと、相手が再現しやすい。

手順と記入例は準備中です。上の「どう使うか」と、「要点」をご覧ください。

評価: 中〜弱（考え方はフィードバック研究と整合するが、SBI という型そのものの検証はほぼ見つからない）。

• CCL の主張: 公式記事に「SBI はフィードバックを伝える側の不安と、受け手の防御的な反応を減らす」「フィードバックが多い管理職ほど部下から有能と評価される」とあるが、サンプル数・数値・論文の出典は書かれていない（開いて確認）。研究者として Gentry・Young（CCL の元研究者）の名がある。参考文献の CCL ホワイトペーパー（Gentry & Young 2017）は未確認。¹²
• 土台になる研究: Kluger & DeNisi (1996) *Psychological Bulletin* 119(2), 254-284。607の効果量・23,663人のメタ分析で、フィードバックは平均して成績を上げる（d=0.41）が、3分の1以上はかえって成績を下げた。注意が課題から「自分自身」に向くほど効果が落ちる、という理論を提案（ヘブライ大学の書誌ページで要旨を確認）。人格ではなく行動に焦点を当てる SBI の考え方と整合する。ただしこの研究は SBI を検証したものではない。³
• SBI そのものの検証: 米 Rowan 大学の医学生向け1時間の SBI ワークショップの学会抄録（2025年）を確認。受講後に知識やフィードバック能力が「有意に改善」とあるが、対照群・人数・統計値の記載は無い。ランダム化比較試験やメタ分析は見つからなかった。⁴
• 限界: 型を守っても、関係が悪い・頻度が低い・意図を聞かない、では効かない可能性がある。CCL 自身が Intent を足しているのは、SBI 単独の限界を認めたものと読める。¹

うまくいかなかった例と批判

• CCL 自身が「SBI だけでは一方通行」として Intent を足した SBII を勧めている（公式記事）。UAB の資料も同じ趣旨を書いている。¹⁵
• Kluger & DeNisi (1996) は、フィードバック全般について「3分の1以上は成績を下げる」と報告しており、「型どおりに伝えれば効く」とは言えないことの根拠になる。³
• 「SBI をやめた」と公言する組織は見つからなかった。

① 組織自身が使ったと公表した例（数えるのはここだけ）

1. RPM International（米国の製造業、約17,300人）【公表者は研修を売った CCL（販売元の事例紹介）で、RPM 自身の発表ではない。効果の証拠にはしない】／2020年開始／⁶ ／CCL の「Better Conversations Every Day」研修（SBI を中核ツールに含む）を社内講師で展開。8時間の研修を年に数回。／結果: 1,267人が受講、「聞く力が上がった」98% など。数値はすべて受講者アンケートの自己評価で、比較群や業績データは無い。しかも公表者は研修を売った CCL であり、RPM 自身の発表ではない（社員の発言の引用はある）。

• 日本の事例: 組織が自社で SBI を使っていると公言した公式資料は、官公庁・自治体・企業のいずれも検索で見つけられなかった（未確認）。

② 研究・評価として公表された試行／研究報告における実施例

• なし（確認できた範囲で）。

③ 近縁実践・参考例（原典との対応未確認）

• 個人の実践の感想（組織の公表ではない）: ウェブ・動画制作の小さな会社（BrandBuddy合同会社）の代表者ブログ（2024年8月、⁷ ）で、「まだ実践中だが、意識するだけでスタッフとのコミュニケーションが変わってきた」という個人の感想のみ。会社としての制度ではなく、数値も無い。

④ 手引き・解説（使用実績ではない）

1. （採用方針・使用実績の公表ではない） GitLab（全社の People Group ハンドブック）／2025年（ページの最終更新 2025-10-21）／⁸ ／フィードバックの渡し方の指針として「S-B-I モデルを使う」と掲載。Situation＝時と場所を特定、Behavior＝観察できる行動、Impact＝相手の行動が自分や他者の経験・考えにどう影響したか。／結果: 効果の数値は無い。CCL への帰属表示も無い。
2. アラバマ大学バーミンガム校（UAB）人事部 Learning & Development（職員向けの手引き・使用実績の公表ではない）／年は未確認／⁵ ／職員の業績管理ツールとして SBI の手順と例文を配布。「SBI は一方通行なので、意図を尋ねると双方向になる」と明記。／結果: 記載なし。

• 日本語の解説記事（カオナビ、マネーフォワード、ClickUp 等）は多いが、いずれも解説であって利用の公表ではない。

まとめ: 組織自身が使ったと公表した例は RPM International の1件だけで、それも販売元 CCL の事例紹介（RPM 自身の発表ではない）。GitLab のハンドブックと UAB 人事部のツールは、SBI を使うよう書いた方針・手引きで、使った実績の公表ではないため④に置いた。

• 原典: Sloan R. Weitzel『Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message』CCL Press、初版2000年、第2版2019年（ISBN 978-1-60491-921-9）。CCL の小冊子で、英語。
• 邦訳: 見つけられなかった（未確認）。
• 関連の古典: Kluger & DeNisi (1996)「The effects of feedback interventions on performance」*Psychological Bulletin*（英語論文）。フィードバックが逆効果になる条件を知るのに役立つ。

原典で確かめたこと

• 提唱者: 米国の研修・研究機関 Center for Creative Leadership（CCL、1970年設立）。CCL の公式記事は SBI を「our research-based, widely-recognized method」と呼び、SBI に商標記号（™）を付けている（ccl.org の記事2本を開いて確認）。特定の考案者の個人名は、CCL のページには出てこない。¹²
• 年: CCL の公式ページには、SBI がいつ作られたかの記載が無い。確認できた最も古い一次資料は、CCL Press の小冊子 Sloan R. Weitzel『Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message』初版2000年（第2版2019年）。第2版の見本 PDF（ccl.org）の奥付「First edition published 2000. Second edition 2019.」と目次「The SBI Feedback Method」で確認し、著者名と初版年は Open Library の書誌で確認した。⁹¹⁰
• それ以前の可能性: 同じ見本 PDF の参考文献に CCL の小冊子『Ongoing Feedback』（Kirkland & Manoogian, 1998）、『Giving Feedback to Subordinates』（Buron & McDonald-Mann, 1999）があるが、これらに SBI が載っているかは未確認。したがって公開ページでは「遅くとも2000年には CCL の出版物に載っていた」としか書けない。⁹
• 原典の主張（自分の言葉で）: 「いいリーダーだね」「もっと戦略的に」のような言葉は評価や解釈であって、相手が何を繰り返せば（やめれば）よいか分からない。いつ・どこで（Situation）、何をしたか（Behavior）、それがどう影響したか（Impact）を具体的に伝えれば、相手は行動を続けるか、始めるか、やめるかを判断しやすくなる。責めず、決めつけず、感情的にならずに伝えられる、という主張（第2版の冒頭章）。⁹
• CCL 自身の拡張（SBII）: CCL は4つ目のステップとして「Intent（意図）を尋ねる」を足した SBII を勧めている（2025年8月の公式記事で確認）。SBI だけだと一方通行になるので、「何を狙っていたの？」と聞いて、意図と影響のずれを一緒に探る、という位置づけ。¹